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分销商和代理商的区别?

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发表于 2016-8-19 15:39:26 | 显示全部楼层 |阅读模式
简单说:分销商是代理商下面一级的销售机构 所谓的分销是分着来销。可见在销售的过程中,已经考虑到了下家的情况,不是盲目销售,而是有计划地销售,商家有服务终端的概念。分销和批发是相对的,是从管理和计划的角度上,对商家的定义。所以"分销商",一般是企业,用来说有服务终端意识的行商。 代理商是和分销商截然不同的概念。代理是代企业打理生意,不是买断企业的产品,而是厂家给额度的一种经营行为,货物的所有权属于厂家,而不是商家。他们同样不是自己用产品,而是代企业转手卖出去。所以"代理商",一般是企业指,赚取企业代理佣金的商业单位的。在代理商的层次上,除设立总代外,代理商还可以根据厂商的渠道模式,下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样,代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。而厂商的产品,除通过自身的广告宣传外,属地化代理商的完善的信息网络也是其重要的信息传播途径。因此,对于代理商而言,了解细分市场,深入引进营销理念,同厂商一起把市场做大,成为代理商必须去面对的问题。

而对于厂商而言,终端繁琐和海量的工作也可以分担部分交给代理商来管理。厂商则可以把产品研发、技术创新和品牌建设作为核心。在家电领域,空调的渠道是代理制的典型。空调市场上现有的销售渠道主要有代理制和经销制的区别,但代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。

目前,厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言,其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。近年来,美的、格力等大的厂商经常以年终奖为主要激励方式,增加代理商和经销商对厂商的信心,激励它们同厂商一起做大市场。如“华南虎行动”、“秋收行动”等大型奖励活动。

与厂商的战略合作伙伴关系

无论厂商是否在当地建立分公司,属地化的代理商都是其在当地的代言人和合作伙伴。因此,双方处于一种紧密合作的关系。为了避免短期合作,厂商对代理商给予较优厚的政策,代理商也会努力扩大品牌及产品的知名度。双方经常性的信息沟通,高频次、多量级,成为发展的必须。厂商和代理商休戚相关,都在谋求对方的最大支持。很多厂商看重与代理商和经销商的关系,经常性地以调研的方式进行沟通,了解代理商及经销商对产品经销的态度、看法、满意度、销售力及对厂商的评价。在不断的磨合后,厂商寻找到较为满意的代理商和经销商,同时淘汰掉一些经营能力差的企业,与代理商和经销商一同来承担物流和奖金流的风险。在渠道演进的过程中,渠道的扁平化成为发展趋势。大型终端连锁和卖场虽然是渠道发展的趋势,但厂商也并不能完全代替代理商直接与终端运作。

随着市场的进一步细分,生产、销售及服务等环节都将进一步细化,而代理商和经销商作为中间环节,可以行使第三方的作用,同厂商共同制定游戏规则并监督终端的执行。在对经销商的调查中我们发现,格兰仕、美的等品牌都已建立了较高层次的经销商队伍,给予经销商足够的发展空间是很多经销商选择该品牌的主要原因。

影响经销商销售力度的主要因素为:

(一)利润率的高低。代理商和经销商是否会主推某一品牌,主要取决于该品牌利润空间的大校

(二)风险大校经销没会主推风险小或无风险的品牌。因此,品牌知名度的大小会影响经销商的信心。

(三)发展潜力。品牌是否有发展潜力,企业是否有更广阔的发展空间,是否有能力带领代理商与经销商一起发展壮大会直接影响经销商的主推力。

代理商经营思路有待提高

随着市场经济的深入,游戏规则的不断完善,代理将呈现出强大的生命力,代理商与厂商的关系、营销功能、管理功能、物流功能等各方面的实现和提升,有助于代理商的成长和发展。从目前代理商和经销商的整体素质上看,大多数家电行业的代理商和经销商规模较小,管理不规范,对市场的认识和理解较低,难以在厂商与终端卖场之间建立形成紧密联系。更多的代理商和经销商没有长远经营的观念,较看重短期利益,和厂商之间的信息反馈系统还没有真正建立起来。而在物流的建设方面,代理商和经销商也没有成为强势配送者的实力。在网络建设方面,代理商和经销商的信息化程度差,有一些甚至硬件设备较差,不具备电脑及上网的条件。从人员的角度而言,目前的代理商和经销商对人员要求较低,人员素质主要以业务为主,专业的营销人员、品牌经理和技术人员配备不足。

造成代理商和经销商现有局面的主要原因主要有以下几点:

(1)厂商在选择代理商时缺乏对资格的评价与认证。这与国内家电企业的层次有关。与国外厂商相比,国内企业对于渠道的重视程度不够,在选择代理商和经销商时也没有足够的竞争力。

(2)代理商主要是由小规模经销商逐渐成长演变而来,因此整体实力较弱。

(3)代理商的成长一度受代理产品及品牌制约较大,很多代理商只代理一种产品或一个品牌,这使得代理商的规模受到制约。

短期内代理商的作用能否得到充分的发挥,很大程度上与制造商的培养与扶持有着较为直接的关系。一般而言,外资品牌在管理上要相对规范,由其对品牌的管理引深到对代理商的管理环节。因此,上游的规范化管理是下游规范化运作的基石。除代理商受到竞争压力不断改变经营思想外,先进管理方式的带动也是其成长的必要条件。

代理商引入“管理”的概念,成为拥有品牌经理、业务经理、工程技术人员、统计和财务人员配备齐全的主动管理型公司,在财务管理、资金管理、业务管理等各方面都与制造商形成一一对应。这种对等的发展模式将使社会分工进一步细化,生产和流通环节既分割又密切结合,代理商拥有自已的核心竞争力,在家电领域上引制造商,下领终端卖场,成为渠道竞争的关键环节。

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