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阿里巴巴与腾讯的一次正面较量 移动支付(下)

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发表于 2016-8-25 12:58:29 | 显示全部楼层 |阅读模式
        接上文:阿里巴巴与腾讯的一次正面较量 移动支付
吴毅

        攻陷线下

        “我们只有商业策略,没有商战策略。”微信支付总经理吴毅对《财经天下》周刊记者强调,过往所有补贴活动的背后,涉及培训店铺的服务人员、下发宣传物料、要改造收银系统等诸多复杂流程,只有通过“活动”的刺激,商户参与移动支付的动力才足。“所以我们这个补贴的目的不是跟对手打,而是培养习惯。什么叫商战策略?排他才是商战策略。”

        2014年3月,王府井百货正式接入微信支付,被微信支付视为对接线下商业场景的一个重要里程碑。除了在收银系统接入微信支付,王府井百货集团还率先通过企业微信公众账号打造出首个依靠社交关系链的红包营销模式。尽管从场景的适应度来讲,百货不如超市和便利店,但当时王府井率先与微信支付合作,在整个行业中仍起到了很好的示范效应。微信支付后来内部复盘,认为作为中国百货领域的龙头,王府井此番大胆决策,“震慑”了包括许多超市便利店在内的零售业同行——大家觉得王府井都敢这么玩了,那不如也试一下吧。

        对于很多老牌零售业态而言,离开自己原有轨道的挑战性则非常大。不管是新兴的移动支付方式,还是可能通过移动支付方式所带来的其他“智慧”改变,他们会首先习惯性地采取集体观望态度,直到第一个标杆案例的出现。更直接地说,传统的零售商是要对实际效果眼睛看得见手上摸得着,才能真正从内心里认同。

        沟通中最大的困难还在于——传统零售商很容易先自我认识为是“资源方”。特别是光景还不错、受电子商务冲击相对较小的商超便利店,以往快消品企业要进卖场,是被当作是卖场的供应商,现在他们习惯以同样的眼光,来看前来接洽移动支付业务的微信和支付宝,把他们也视为供应商的一种。

        无论支付宝还是微信支付,都意识到与传统零售商们顺利谈合作,就要以对方的切实痛点出发去找需求。但是,即使明白了这一点,双方在沟通思路和对产品解读的语言体系上,仍然存在着巨大鸿沟。

        “他们会觉得,移动支付相当于是借我的渠道和场景,来拓展你的支付方式和你的用户群和客户习惯。”王博认为,对于这些商户而言,他们可能还没有真正意识到与移动支付的合作给他们自身所带来的价值。

        “我们和他们讲,你可以利用这个工具完善自己的营销体系、会员体系甚至直销体系,能长期积累数据,提升服务,从服务中转化新的商业利益。但是很多商户要么听不太明白,要么觉得玩不转……”回想那些硬磕客户的实践经历,黄丽很感慨,“你要是三句话还没有引起他的共鸣,那么他就根本不会听你再聊下去了。这也让我们更多地反思,如何让互联网能力以最恰当的节奏适配传统商业的转型”。

        稳定性、效率以及成本控制,这些因素都成为传统商业对采纳移动支付方案患得患失的顾虑所在。

        “零售企业持续使用一款收银软件的时间都很长,不会轻易更换或者随意升级系统,因为你一旦涉及升级优化,里面加很多东西,复杂的东西就会影响到收银效率,他们对这个东西是零容忍的。”黄丽对《财经天下》记者分析指出,所有的零售行业,在收银和信息处理这方面向来秉持一个最重要的原则就是稳定,强调收单也就是支付通道必须实现“零差错率”。

        借鉴于早期几个成功试水的合作案例,2014年8月,微信支付初步推出了“微信智慧生活”全行业解决方案,概念先行,试图在取代传统线下支付方式的同时,以移动支付为切入点,为商户输送更为丰富的互联网价值。这一思路随后在内部磨合了数月,直到2015年3月,微信发布了更具操作性的行业解决方案,这套解决方案细化至包括快递、售货机、百货、餐厅、便利店、超市、票务、酒店、景区、医院、停车场在内的多个行业。

        和现金、刷卡支付相比,移动支付无需找零、没有假币,更加简便,结账时只需扫码即可完成付款,整个过程只需3秒钟。沃尔玛中国区副总裁廖红晖告诉《财经天下》记者,过去一年,沃尔玛作为传统行业的代表,也上线了沃尔玛移动端的App—— 速购。对于沃尔玛而言,移动支付最大程度优化了收银流程。

        目前,在全国已有120多家沃尔玛门店及山姆会员商店提供支付宝支付服务,并计划于今年年前完成沃尔玛全国400多家门店全线接入支付宝的工作。廖红晖透露,微信支付及其他移动支付也会很快在沃尔玛全国各大门店上线。

        “我们确实要花力气做后台的对接和前台的铺进,但我们真正关心的是这能不能减低我们的运营成本并提升效率,不管是实体店和电子商务,我们都希望操作模式更加标准化,不希望在沃尔玛全国400家门店里经常有一些改动,标准化的接入模式才能够快速复制到全国。”廖红晖说。

        “从商超的角度来讲,传统支付环节其实更多地被看成是一个不得不做、但本身又不创造价值的环节。面对移动支付的出现,我们并不想去追求最有效的支付方式,而是希望有可能让支付环节本身也创造价值,特别是在O2O领域。”华润万家市场营销中心总经理孙达告诉《财经天下》周刊记者,在与微信与支付宝合作后,利于两大平台分别开设公众号和服务号,现在华润万家已经累积了大量用户信息,以往会员卡、优惠券等基本功能,都可以利于这些互联网平台去实现,未来华润公众号还将推出关联卡包的功能。好邻居总经理陶冶,在采访中向记者展示了他制作的一份主题为“针对移动互联网下传统企业如何逆袭”的长达27页的PPT。

        早在三年前,好邻居就曾尝试过做互联网转型,特别是向移动互联网靠拢。但首次试水的好邻居电商平台,上线仅一周就被陶冶叫停。

        作为最先接入移动支付的连锁便利店,陶冶回忆说,在与微信的早期对接中,几乎是自己在带领这群微信的BD和技术人员一步步完善了整个产品架构,他感觉“这群小孩不懂商业”。

        在好邻居的计划中,到2015年底,希望通过微信后台累积达到100万的真实用户,未来将可能延伸的服务还包括区域快递服务和即时送货上门,以整合周边送水工、快递员、保安等闲置劳动力,抢单完成快递服务半小时送货上门;金融服务,提供便利取现,小额贷款,理财产品等等。布局完成后将涵盖本地生活服务、物流、金融、信息推广等多种领域。

        “悲观点说,每一个互联网产品的周期,可能都超不过10年。未来也许有其他产品来代替微信和支付宝,但大家口渴了还是要去便利店买水喝,这个习惯几百年都不会变。”陶冶笃信于未来商业场景将会继续以“线下”为基石,对于好邻居这样的便利店而言,移动支付助长了他们的野心。“对于我们来说,老百姓使用什么社交产品我们并不关心,重要的是依托于这些新平台,好邻居能建立了一套自己的数据体系和营销体系。”陶冶对记者说。

        作为互联网“轻公司”的代表,微信在最重也是最累的“地推”环节曾受到很大挑战。微信打从开始就希望做一个彻底的开放平台,这意味着对第三方服务商的把控能力有限。早期,他们甚至试图将一些针对大型连锁零售业态的BD工作,都转交给第三方系统服务商来承担。这一思路让那些规模较小、本身也是以技术见常而缺乏BD经验和行业资源的系统服务商感到很难接招。

        当然,也有一些服务方在与微信的磨合中越做越大。起步于北京地区的哆啦宝就是这样的公司。目前哆啦宝在北京CBD地区已覆盖1500家商户,全国以后20000多个门店接入了哆啦宝的业务。常大维的计划是哆啦宝接下来会依靠微信流量入口,给会员提供金融类的增值服务,类似京东白条的信贷消费类产品。

        哆啦宝创始人常大维告诉记者,最早在线下推进移动支付过程并不容易,商家总会不自觉地拿这个东西和团购相比,判断它会像团购一样,价值就是带来很多客流或折扣。直到经历过连续两年的春节红包大战后,线下市场的布局在今年才开始加快,教育用户的成本变低了,以往每名BD人员一周能谈下一两家,现在每天就可以拿下两三家。他的团队也由最初的三十几人扩张到100人。

        哆啦宝营销总监王忠锋在加入哆啦宝前曾任团购网站满座网的全国渠道总监。在他看来,这一次“支付战争”的激烈程度甚至让他想到自己三年前曾经历的“百团大战”, 而对于腾讯来说,地推业务太重,所以不得不选择和哆啦宝这种服务商合作。2014年底,作为团队里为数不多的销售人员,王忠锋开始了线下支付和店家的对接。

        王忠锋直言不讳,对于商户来说,大多数服务商之间并无差异化。商户所希望的首先是产品的流畅度,操作简单方便。其次,服务商按时打款,不拖沓,而一旦设备出现故障或者有营销活动,客户希望服务商能够第一时间响应起来。

        早期一个人既做直销又做管理,同时还要跑安装和做商品维护,尽管辛苦,但凭借多年的销售经验,推进还算顺风顺水,真正让他感觉到“同行竞争形势逼人”是在2015年4月。

        “那一个月里,市场上出现了很大一批想和微信支付搭上关系的第三方公司。有原来做微信公众账号、微信营销、微信商城的,甚至做POS机和传统网站建设的都开始接入微信支付。那一个月真的很可怕。因为无论你打电话去招商还是谈合作,老板通常的反馈都是,刚刚已经接过几通类似的电话了。”王忠锋回忆说。

        目前,像哆啦宝这样已经和微信达成合作意向的服务商,全国已经有200多家,而除此之外,与哆啦宝做类似事情的独立服务商,在全国还有成千上万家。

        张东阁也在经营一家为商户提供更为个性化定制支付方案的小公司。眼下,北上广的竞争已经足够激烈,这种需要强地推的业务对公司资源的要求度比较高,张东阁选择将自己的业务放在二线城市,并已经和山东本地的家家悦超市和东营的盛大超市展开合作。

        他认为,相当于微信来说,支付宝是比较强势的。“他们和我们这种第三方机构合作,给我们的整体感觉上还是心里不是很有把握。”

        张东阁所谓的“没有把握”,是指今年上半年,支付宝曾在针对线下渠道商的政策上曾有过摇摆。今年年初,支付宝曾与第三方渠道商有过短暂的开放合作,不久便又收回了权限。

        针对地推环节,支付宝的确比微信有更强的把控愿望。

        早期,支付宝也一度设想过,通过优质的第三方合作服务商来提供很强的系统把控能力,不但能提供系统改造、技术对接和技术升级,还可以帮助所有的线下商户进行培训。这相当于服务商不仅要对店内的收银员、收银主管提供培训,还要进行线下支付场景的优化升级,以提供更好的支付体验和提升支付的渗透率。支付宝希望这些服务商的业务人员,其职责甚至可以细化到要引导商家如何进行物料摆放、做好品牌露出以及对商家在具体执行层面进行辅助。

        后来支付宝在实践中很快就意识到,这种想法现阶段比较理想化。线下的第三方合作商服务水平参差不齐,如果管理机制不健全,很难实现预想的效果和价值。

        王博告诉《财经天下》,针对支付宝重点服务对象——全国及区域KA,其合作诉求并非通过普通的第三方合作伙伴去覆盖就能满足的。

        “有些渠道商、系统商更多的是希望在链条里面通过代理,服务商家的同时,从调通后的支付链路获得收益,但是今天我们看商家,如果只是去完成‘接支付’这一件事是远远不够的。”王博说。

        目前第三方服务公司与支付宝、微信的主要收入来源是佣金,支付宝、微信从商家收取千分之六的交易手续费,并拿出千分之三返还给第三方公司。

        尽管看到移动支付的趋势,但张东阁并没有将公司的业务重点全部放在移动上。因为渠道佣金收入还不足以支撑他做大规模的团队扩张。事实上,在是否为参与移动支付项目而继续扩张团队的问题上,张东阁还有点矛盾。他最大的担心来自于:一旦补贴停止,用户的行为习惯还没有养成,如果终止和支付宝、微信的合作,收入将随时面临腰斩的风险。

        野心优雅

        2015年7月,支付宝9.0版正式上线,被外界看做是支付宝产品在过去12年来最重大的一次更新。

        在9.0版本中,支付宝钱包与支付宝产品重新合二为一,演变成为了新“支付宝”,新增和突出了“商家”和“朋友”两大功能,通过为商家提供入口以及从口碑网接入,最大程度简化消费过程。除了餐饮之外,支付宝希望商超、便利店、医疗、售货机等行业也逐步整合进来。

        王博表示,支付宝9.0之后的改变,也是想朝着更加场景化、生活化、社交化的方向去转。未来用户所有能想到的与金钱、支付、理财、生活服务等相关的场景的问题,都能够通过支付宝去解决。

        在线下消费的场景中,消费者可以选择关注商家的服务窗,享受商家的会员权益,第一时间了解商家服务动态。同时,商家也可以根据消费者的不同喜好,推送更加精准、个性化的服务。所有的互动,都可以在“服务窗”页面进行。

        以前超市想要吸引顾客主要依靠发传单或邮报的方式,一张邮报的成本在五到七毛钱,同一个商超品牌每次印刷至少要500万甚至1000万张,成本非常高,而移动支付在消灭现金的同时也将消灭传单。简言之,支付宝将以支付为基础,以场景关系链为驱动,使商家更容易更精准地触达周围的顾客。

        支付宝9.0版本更大的野心,在于想进一步实现金融的场景化——在用户的生活场景中,融入支付和其他金融服务,以达到建立真实人际关系连接的目的。再久远一点的梦想,支付宝希望能彻底打通线上和线下的用户数据,让平台上数亿用户画像更加清晰。

        支付宝还强调会利用这些数据反哺商家,做到业务数据化及数据业务化,并帮助商家打造更精准的会员系统。蚂蚁金融服务集团支付事业群总裁樊治铭表示,支付宝用8年时间从一个工具变成一个应用,又用两年时间从一个应用变成一个支付平台,接下来支付宝会贯穿到用户的各种真实生活场景,如消费、生活、金融理财、沟通等多个领域,成为以每个用户为中心的场景平台和生活方式平台。

        微信更感兴趣的,是关于流量的生意。

        在接受《财经天下》周刊记者采访的前一天,吴毅还在内部会上对团队强调“你们要做成人贩子,要知道你卖的是人,卖的是流量”。

        想象一下,假设广州有700家7-11便利店,就相当于700个网络结点,每个节点可以看做是一个固定的吸纳人流的流量点,你可以把它当做一个流量点,也可以把它当作一个按纽。每个经过这个节点的人,无论消费与否,都可以被看成是一个“PV(Page View,页面点击浏览)”,而只要是“PV”就具有变现的可能。

        这一次,腾讯将自己一直擅长的流量玩法,再度复制到微信支付在线下场景的应用中去。在微信支付的链条上,已经产生诸多服务商,他们能够为这些商超定制很精细的会员导入流程,包括一个月内发多少次优惠信息、每个会员之间的传播、社交式的商品连接等等。

        这意味着,微信支付不仅仅是一个支付工具,这之上还可以搭载音频、视频,可以代买单,会有各种各样的交互方式和社会化营销的方式,把支付和商业价值和营销打包在一起。

        “原本的线下商业链条和微信支付、微信营销整合在一起,才能变成整体,成为具有商业价值的产品。”在黄丽看来,单线的微信支付,只是一个工具,对它的最大诉求就是在商业场景中可以被大范围地使用。而真正的商业利益和未来的商业价值,则是沉淀在每一个节点上面。

        “我们很了解微信在未来对商品产生的颠覆和巨大的价值。它将是一整套具有商业价值的移动互联网化的解决方案。”吴毅说。

        这场战争打到今天,双方谈及对手,多少都流露出一些客观的赞扬。比如吴毅就很佩服支付宝团队的地推能力,而支付宝一方,也很认命于微信平台作为一款高频社交应用,对用户所产生的影响力。

        在采访中,双方都屡次提及,如果不是这一年的相互竞争和推动,移动支付将不会如此发展迅猛,未来更不可能一家独大。

        “我们不挑事,也绝不怕事,如果要跟我们开始‘补贴大战’,我们可以一战到底,但是我们坚决反对这种打补贴大战的做法,于行业整体提升无益。”邹亮说。

        “从趋势来看整体市场发生的割据,你会发现我们跟支付宝的方案各有所长,从商户的层面考虑,发展到以后谁能更好地服务商户,我们和支付宝都有绝对优势。”尽管如此,微信仍难掩野心。“到今年年底,在线下市场里面,对我们来说能接受的最差情况是五五。”吴毅说。
            

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